李彦宏：如何看待企业发展过程中的利润问题

由中国社会科学院工业经济研究所、中国经营报社主办的2005企业竞争力年会2005年11月4日北京召开，图为百度公司总裁李彦宏。

以 下是年会嘉宾百度公司CEO李彦宏先生的精彩演讲：李彦宏：：大家好，非常高兴有机会和大家在这里交流。今天论坛的题目非常有意思，结合百度的经营状况以 及我们的产品我想结合这个话题说一点儿自己的想法。　　大约三天前百度发布了第三季度的财报，这是百度上市后的第一季度，也是百度一次重要 的财报发布，财报发布当天在雅虎财经频道是唯一头条，所以世界投资界的关注度是非常高的，在我们第二季度的财报发布之后我们是给出一个财务方面的预期，当 时不是给的赢利的预期而是收入的预期，当时预期二季度比三季度收入的成长是11%-16%。我们公布第三季度财报的时候，实际三季度比二季度成长达到 28%多，按照美元来算就是30%以上了。所以这样一个成长对我们内部来讲是非常令人兴奋的，可以说是对我们原先想象的要好很多的业绩。因为原来的预期是 13%、14%左右，但是现在好了一倍达到了28%的范围。但是百度财报出来前一天，华尔街因为有很高的预期，把股票炒 的上升不少，财报出来以后又跌回去了。我看媒体的报道说为什么跌呢？因为赢利不像他们想象的那么好。按照美国的估计，每股盈利3美分和原来华尔街预期的4 美分有一定的差距，这和后来的股票下跌上可以表现出来。通过这件事情我想把它联系到今天讲的企业发展过程中的利润问题如何看的事情。

对于 我们内部来看百度的发展策略一直是要潜心的培育市场、教育市场，并不追求短期的 利润。这一点上从过去这么多年的坚持和后来在上市过程中和投资人的沟通，我想都已经表现的非常清晰了。早期的时候，百度在2001年9月20号，我们首次 推出了面向终端网民的搜索服务，与此同时也推出了竞价排名服务，竞价排名刚刚推出的时候，国内绝大多数的企业都不了解这是什么样的商业模式，不了解这个模 式对我们企业的产品、服务产生多大的推广作用。所以最开始要进行一个市场的教育，最先接受这种模式的是一种对互联网比较了解的，规模并不是很大的企业，比 如说一些网络花店这样的企业，他们试用以后就非常好，最早时候百度的竞价排名服务起价是一个点一毛钱，我们经常听到客户这样说，只花几块钱就得到一个新的 客户，如果这个客户购买一束花可以赚几十块钱，百度一开始收的钱是非常少的，那时候不要说微利，根本就是亏本，而且亏的很厉害。虽然市场的成熟我们竞价排 名也做了一次调整，从起价一毛钱调至三毛钱，但是调整后客户的热情度不但没有降低反而升高了。在刚刚过去这个季度里有超过一万两千家活跃客户加入到百度竞 价排名，这是我们客户数量最多的一次。这样一个过程给我们一个信心，就是说中国这个市场是需要培育的。中国现在使用竞价排名的企业只有五六万家，这是很小 的比例，如果让更多企业了解到这是很好的推广他们服务的形式，他们会认同，从而愿意加入到这个行业，企业的总利润会逐渐变大，不再微利了。这是百度这么多 年运营过程的思路。

百度生存的近六年的过程，对中国互联网来说也是一个跌宕起伏非常精彩的六年，早期是 互联网泡沫，后来发展出了各种各样的经营模式，最早是门户非常火，很多网络公司都做了门户，但是百度没有做，再后来短信发展起来了，不仅门户靠短信赚了很 多钱，很多其他服务公司也靠短信赚了很多钱，但是百度没有追逐那个暴利的行业。再之后出现了网络游戏，也成就了若干个非常优秀的公司，游戏也很挣钱，百度 也没有做。我们一直在坚持培育我们自己的市场，就是搜索引擎或者说竞价排名市场。我们认为随着时间的推移，会越来越多了解到这个模式是他们推广产品服务的 最好模式。所以我们一直在这个方向上努力，在提高自己搜索引擎技术和用户体验同时的潜心培育市场、教育客户。每年我们都在全国近20个城市进行宣讲，告诉 当地企业竞价排名是怎么回事儿，为什么它是推广产品和服务的最好方式，怎么样衡量这个效果。很多时候他在其他地方花了很多钱也不知道效果是什么，也没有办 法衡量，而到了百度我们会引导它看有多少点击进入这个网站，进入以后又做了哪些工作，给他带来了多少个咨询电话，给他带来了多少单。一旦获得这样的数据， 事实上所有企业经营者都知道，一个客户有一个生命周期，你拿到第一单之后还有第二单、第三单，所以获得新客户的能力对于企业的生长来说是非常非常重要的。 尤其是在微利时代怎么样让自己的企业生存发展甚至壮大呢？那么在每个客户上你也许不能赚到很多钱，但是当你有一定规模效应的时候你就可以赚到越来越多的 钱。

我刚才和他们聊天的时候说，真正赚钱多的企业其实都是微利企业，他的市场非常大、客户非常具有规模就可以赚越来越多的钱。在我看来竞价排名就是吸引客户，使得自己的企业或者说自己的产品也好，产生规模效益的最佳方式。我想今天就跟大家分享这一点体验。谢谢大家！

(来源：新浪财经）